O ENTORNO DA XUNTA DE GALICIA: DO GOBERNO A GOBERNANZA. GRUPO A e-reading.

O ENTORNO DA XUNTA DE GALICIA: DO GOBERNO A GOBERNANZA

INDICE

1.ANTECEDENTES: ETAPA DE GOBERNO.

1.1 MODELO DE BUROCRACIA MAQUINAL.

1.2 ORGANIZACIÓN INTERNA DOS DEPARTAMENTOS.

1.3 EVOLUCIÓN DE CADA PARTE DA ORGANIZACIÓN.

1.4. FACTORES QUE CONTRIBUIRON AO DESEÑO DO MODELO ACTUAL DA ORGANIZACIÓN

2. DO GOBERNO A GOBERNANZA: REDES E DESENVOLVE MENTO DE ESTRATEXIAS

2.1.1 GOBERNANZA E REDES.

2.2.2.PRACTICA DE DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS.

3. CONCLUSIÓNS.

1. ANTECEDENTES. ETAPA DE GOBERNO.

1.1 A ESTRUTURA ORGANIZATIVA RESPONDE AO MODELO DE BUROCRACIA MAQUINAL:

CARACTERISTICAS DESTE MODELO (segundo Mintzber)

- Proliferación de postos de traballo moi especializados.

- A departamentalización funcional.

- A tendencia a centralización vertical.

- O control ríxido sobre os integrantes.

- O desenvolvemento dunha tecnoestrutura sólida acompañada dun amplo Staff.

- A elevada normalización de procedementos (formalización de actividades)

1.2.- ORGANIZACIÓN INTERNA DOS DEPARTAMENTOS.

A organización interna dos departamentos responde ao seguinte modelo: Dependendo do titular do departamento sitúanse dous tipos de unidades de responsabilidade política: As Direccións Xerais encargadas de xestionar a actividade sectorial, e unha Secretaría Xeral, responsable de controlar, coordinar e asistir tecnicamente a actividade do resto do departamento. Por debaixo do ámbito político sitúanse catro niveis de órganos inferiores: Subdireccións Xerais, Servizos, Seccións e Negociados) que de encargan de levar a cabo as actividades de proxección externa das Direccións Xerais e de proporcionar os servizos de orientación transversal propios das Secretarías Xerais.

1.3 EVOLUCIÓN DE CADA PARTE DA ORGANIZACIÓN

a) Ápice Estratéxico.

Constituído polo sector estructural de maior responsabilidade, que no ámbito das Consellerías estaría formado polo titular do departamento, o secretario Xeral e os directores Xerais.

O ápice estratéxico manifestou unha tendencia a aumentar ao longo destes anos: pasando de 50 efectivos na primeira lexislatura de Albor no ano 1982, a 77 no ano 1997.

As principais alteracións do volume destes efectivos están vencelladas coas reestructuracións xerais que sofre a administración asociadas aos cambios de goberno tras as eleccións e como consecuencia de remodelacións puntuais realizadas o longo das lexislaturas ( 1993, 1984, 1987)

b) LIÑA MEDIA. Forman parte da liña media as subdireccións xerais, os servizos, as seccións, os negociados e as secretarías de altos cargos.

Tamén neste sector se manifestou un importante incremento ao longo destes anos; pasando de 141 efectivos en 1982 a 3.101 efectivos en 1997.

c) TECNOESTRUTURA. Compoñen a tecnoestrutura os técnicos que supervisan, coordinan e normalizan as operacións dos departamentos ou de toda a organización desde unidades de orientación transversal. No ámbito do control interno forman parte dela os técnicos das secretarias xerais(servizo de persoal, contratación, supervisión de proxectos, intervención) e no ámbito interdepartamental os técnicos encadrados en departamentos transversais ( Presidencia e Economía) e en algún centro dependente da Presidencia ( asesoría xurídica, función pública, inspección de servizos, organización e sistemas informáticos, intervención xeral e a Dirección Xeral de Orzamentos)

No que atinxe ao número de persoal con rango de subdirectora/a xeral e xefaturas de servizo, observase un forte incremento pasando de 13 efectivos no ano 1982 a 191 no ano 1997.

d) STAFF- Constituído polo  persoal que presta o seu labor no parque móbil, servizos de seguridade, servizos médicos, gabinetes de prensa, e polos menbros das unidades asesoras ( gabinetes e órganos colexiados)

Ao longo deste vinte anos, o satff pasou de 10 efectivos no ano 1982 a 290 no ano 1997. Os departamentos que crearon maior número destes órganos foron ( Presidencia, Política Territorial e Cultura); as Consellerías con menor número foron Pesca, Economía e Industria.

e) NÚCLEO OPERATIVO.- Constituído por empregados que ocupan posicións básicas, sen funcións técnicas, situados en calquera emprazamento da organización. A súa misión é a de levar a cabo tarefas e prestacións elementais de servizos que requiren os departamentos e a de manter a actividade da organización, capando entradas (inputs) e transformándoas en productos e servizos.

O número deste efectivos experimenta un forte incremento nestes anos, pasando de 3.586 no ano 1982 a 10.135 no ano  1997.

1.4. FACTORES QUE CONTRIBUIRON AO DESEÑO DO MODELO ACTUAL DA ORGANIZACIÓN:

O desenvolvemento da administración preautonómica influíu na definición do modelo orixinario sobre o que se construiría a estructura posterior. A organización empeza a medrar a partir deste modelo orixinario, considerándose a Admisnitración Central como principal referente da edificación da estructura administrativa, como consecuencia dos diversos traspasos competencias.

2. DO GOBERNO A GOBERNANZA: REDES E DESENVOLVEMENTO DE ESTRATÉXIAS

2.1. GOBERNANZA E REDES.

2.1.1.- A NOCIÓN DE GOBERNANZA.

a) No glosario de terminoloxía básica sobre gobernanza e administración pública que está a elaborar o comité de expertos en administración pública das nacións unidas recollese as seguinte definición de gobernanza:

“Exercicio de autoridade política, económica e administrativa na xestión dos asuntos dun país a tódolos niveis”.

Proceso de adopción de decisión e procesos polos que se aplican ou non esas decisión. A análise da gobernanza céntrase nos axentes oficiais e oficiosos que participan na toma de decisión e na súa aplicación, e nas estructuras oficiais e oficiosas que se estableceron para chegar a unha decisión e aplicala.

A boa gobernanza permite acadar os obxectivos de dirixir os asuntos públicos, xestionar os recursos públicos e garantir a realización dos dereitos humáns. A boa gobernanza permite lograr eses obxectivos sen abusos nin corrupción e co debido respecto polo estado de dereito.

b) Seguindo a Antonio Natera: na actualidade existe un acordo básico acerca de que “gobernanza” refírese a posta en práctica de estilos de gobernar nos que se difuminan os límites entre os sectores públicos e privados. Non se caracteriza pola xerarquía, senón pola interacción entre actores corporativos autónomos e por redes de organización.

A gobernanza refírese ás estructuras e proceso polos que os actores políticos e sociais levan a cabo prácticas de intercambio, coordinación, control e adopción de decisión nos sistemas democráticos.

2.1.2 .- A GOBERNANZA COMO XESTIÓN DE REDES.

- Novo estilo de goberno distinto o modelo de control xerárquico.

- Dende a perspectiva da gobernanza a acción de gobernar é sempre un proceso interactivo, porque ningún actor xa sexa publico ou privado, ten os coñecementos nin as capacidades ou recursos suficientes para resolver unilateralmente os problemas.

- Caracterizase así por un maior grado de interacción e de cooperación entre o Estado e actores non estatais no interior de redes decisionais mixtas entre o publico e o privado.

- Ausencia dun centro decisor que determine os procesos de adopción de decisións de forma monopolística.

- A interdependencia entre os actores e a tendencia a desenvolver procesos e acadar resultados de forma relacional

- A existencia de interaccións cun grado aceptable de estabilidade

- O capital social como condición estrutural para o xurdimento de formas de gobernanza, entendido como segundo “putman” como o conxunto formado pola confianza social, as normas e as redes que as persoas poden constituír para resolver os problemas comúns.

2.1.3 os problemas dos sistemas de gobernanza.

- Vaciamento do estado ó aumentar a participación dos sectores privado e voluntario na prestación de servizos e na adopción de decisións estratéxicas.

- Carecer dun firme sustento normativo que o lexitime .

- Dificultade para a atribución de responsabilidades entre os actores implicados

- tensión persistente que se produce entre a tentación de intervir de xeito obrigatorio e vinculante na resolución de conflictos e a dependencia da acción e aceptación por parte dos actores participantes da gobernanza.

2.2 PRÁCTICAS DE DESENVOLVEMENTO DE ESTRATÉXIAS.

- A nova xestión pública debe incluír o estudio (investigación, síntese e pedagoxía do desenvolvemento de estratexias.

- Faise necesario un campo diferenciado de discusión sobre xestión pública estratéxica.

- O desenvolvemento de estratexias para as organizacións públicas é unha función necesaria.

- É responsabilidade dos poderes públicos comprobar que se desempeñan.

- O que require un deseño de estratexia non é só o contido das estratexias senón tamén o proceso de estratexia , o esforzo interdependente de ideación e decisión por parte dos múltiples individuos

- Os altos directivos deben traballar continuamente na planificación interactiva de estratexias para así poder transmitir os seus propios sentidos e renegocialos a luz das reaccións dos demais.

3.- CONCLUSIÓNS

A novas políticas non son plans senón estratexias, elabóranse en rede, responden a unha visión compartida , teñen liderazgos claros e múltiples, fixan accións de cambio, metas e resultados, pero axústanse permanentemente e son receptivas a oportunidades non coñecidas no momento da formulación. Son políticas que se formulan e executan en redes de actores.

Joan Prats í Catalá

Calquera acción debese abordar con ilusión e enerxía, pero non podemos perder a perspectiva de que si, polo que sexa fracasamos, calquera fracaso debe ser tomado como unha forma moi valiosa de aprendizaxe.

Grupo A e- reading

Héctor González Novóa.

Ana Mª Benito Galán

Mª Teresa Vigo Ulloa

Abel Yáñez Armesto

Mª Dolores Rancaño Osorio