INDICE

1.ANTECEDENTES: ETAPA DE GOBERNO.

1.1 MODELO DE BUROCRACIA MAQUINAL.

1.2 ORGANIZACIÓN INTERNA DOS DEPARTAMENTOS.

1.3 EVOLUCIÓN DE CADA PARTE DA ORGANIZACIÓN.

1.4. FACTORES QUE CONTRIBUIRON AO DESEÑO DO MODELO ACTUAL DA ORGANIZACIÓN

2. DO GOBERNO A GOBERNANZA: REDES E DESENVOLVE MENTO DE ESTRATEXIAS

2.1.1 GOBERNANZA E REDES.

2.2.2.PRACTICA DE DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS.

3. CONCLUSIÓNS.

1. ANTECEDENTES. ETAPA DE GOBERNO.

1.1 A ESTRUTURA ORGANIZATIVA RESPONDE AO MODELO DE BUROCRACIA MAQUINAL:

CARACTERISTICAS DESTE MODELO (segundo Mintzber)

- Proliferación de postos de traballo moi especializados.

- A departamentalización funcional.

- A tendencia a centralización vertical.

- O control ríxido sobre os integrantes.

- O desenvolvemento dunha tecnoestrutura sólida acompañada dun amplo Staff.

- A elevada normalización de procedementos (formalización de actividades)

1.2.- ORGANIZACIÓN INTERNA DOS DEPARTAMENTOS.

A organización interna dos departamentos responde ao seguinte modelo: Dependendo do titular do departamento sitúanse dous tipos de unidades de responsabilidade política: As Direccións Xerais encargadas de xestionar a actividade sectorial, e unha Secretaría Xeral, responsable de controlar, coordinar e asistir tecnicamente a actividade do resto do departamento. Por debaixo do ámbito político sitúanse catro niveis de órganos inferiores: Subdireccións Xerais, Servizos, Seccións e Negociados) que de encargan de levar a cabo as actividades de proxección externa das Direccións Xerais e de proporcionar os servizos de orientación transversal propios das Secretarías Xerais.

1.3 EVOLUCIÓN DE CADA PARTE DA ORGANIZACIÓN

a) Ápice Estratéxico.

Constituído polo sector estructural de maior responsabilidade, que no ámbito das Consellerías estaría formado polo titular do departamento, o secretario Xeral e os directores Xerais.

O ápice estratéxico manifestou unha tendencia a aumentar ao longo destes anos: pasando de 50 efectivos na primeira lexislatura de Albor no ano 1982, a 77 no ano 1997.

As principais alteracións do volume destes efectivos están vencelladas coas reestructuracións xerais que sofre a administración asociadas aos cambios de goberno tras as eleccións e como consecuencia de remodelacións puntuais realizadas o longo das lexislaturas ( 1993, 1984, 1987)

b) LIÑA MEDIA. Forman parte da liña media as subdireccións xerais, os servizos, as seccións, os negociados e as secretarías de altos cargos.

Tamén neste sector se manifestou un importante incremento ao longo destes anos; pasando de 141 efectivos en 1982 a 3.101 efectivos en 1997.

c) TECNOESTRUTURA. Compoñen a tecnoestrutura os técnicos que supervisan, coordinan e normalizan as operacións dos departamentos ou de toda a organización desde unidades de orientación transversal. No ámbito do control interno forman parte dela os técnicos das secretarias xerais(servizo de persoal, contratación, supervisión de proxectos, intervención) e no ámbito interdepartamental os técnicos encadrados en departamentos transversais ( Presidencia e Economía) e en algún centro dependente da Presidencia ( asesoría xurídica, función pública, inspección de servizos, organización e sistemas informáticos, intervención xeral e a Dirección Xeral de Orzamentos)

No que atinxe ao número de persoal con rango de subdirectora/a xeral e xefaturas de servizo, observase un forte incremento pasando de 13 efectivos no ano 1982 a 191 no ano 1997.

d) STAFF- Constituído polo  persoal que presta o seu labor no parque móbil, servizos de seguridade, servizos médicos, gabinetes de prensa, e polos menbros das unidades asesoras ( gabinetes e órganos colexiados)

Ao longo deste vinte anos, o satff pasou de 10 efectivos no ano 1982 a 290 no ano 1997. Os departamentos que crearon maior número destes órganos foron ( Presidencia, Política Territorial e Cultura); as Consellerías con menor número foron Pesca, Economía e Industria.

e) NÚCLEO OPERATIVO.- Constituído por empregados que ocupan posicións básicas, sen funcións técnicas, situados en calquera emprazamento da organización. A súa misión é a de levar a cabo tarefas e prestacións elementais de servizos que requiren os departamentos e a de manter a actividade da organización, capando entradas (inputs) e transformándoas en productos e servizos.

O número deste efectivos experimenta un forte incremento nestes anos, pasando de 3.586 no ano 1982 a 10.135 no ano  1997.

1.4. FACTORES QUE CONTRIBUIRON AO DESEÑO DO MODELO ACTUAL DA ORGANIZACIÓN:

O desenvolvemento da administración preautonómica influíu na definición do modelo orixinario sobre o que se construiría a estructura posterior. A organización empeza a medrar a partir deste modelo orixinario, considerándose a Admisnitración Central como principal referente da edificación da estructura administrativa, como consecuencia dos diversos traspasos competencias.

2. DO GOBERNO A GOBERNANZA: REDES E DESENVOLVEMENTO DE ESTRATÉXIAS

2.1. GOBERNANZA E REDES.

2.1.1.- A NOCIÓN DE GOBERNANZA.

a) No glosario de terminoloxía básica sobre gobernanza e administración pública que está a elaborar o comité de expertos en administración pública das nacións unidas recollese as seguinte definición de gobernanza:

“Exercicio de autoridade política, económica e administrativa na xestión dos asuntos dun país a tódolos niveis”.

Proceso de adopción de decisión e procesos polos que se aplican ou non esas decisión. A análise da gobernanza céntrase nos axentes oficiais e oficiosos que participan na toma de decisión e na súa aplicación, e nas estructuras oficiais e oficiosas que se estableceron para chegar a unha decisión e aplicala.

A boa gobernanza permite acadar os obxectivos de dirixir os asuntos públicos, xestionar os recursos públicos e garantir a realización dos dereitos humáns. A boa gobernanza permite lograr eses obxectivos sen abusos nin corrupción e co debido respecto polo estado de dereito.

b) Seguindo a Antonio Natera: na actualidade existe un acordo básico acerca de que “gobernanza” refírese a posta en práctica de estilos de gobernar nos que se difuminan os límites entre os sectores públicos e privados. Non se caracteriza pola xerarquía, senón pola interacción entre actores corporativos autónomos e por redes de organización.

A gobernanza refírese ás estructuras e proceso polos que os actores políticos e sociais levan a cabo prácticas de intercambio, coordinación, control e adopción de decisión nos sistemas democráticos.

2.1.2 .- A GOBERNANZA COMO XESTIÓN DE REDES.

- Novo estilo de goberno distinto o modelo de control xerárquico.

- Dende a perspectiva da gobernanza a acción de gobernar é sempre un proceso interactivo, porque ningún actor xa sexa publico ou privado, ten os coñecementos nin as capacidades ou recursos suficientes para resolver unilateralmente os problemas.

- Caracterizase así por un maior grado de interacción e de cooperación entre o Estado e actores non estatais no interior de redes decisionais mixtas entre o publico e o privado.

- Ausencia dun centro decisor que determine os procesos de adopción de decisións de forma monopolística.

- A interdependencia entre os actores e a tendencia a desenvolver procesos e acadar resultados de forma relacional

- A existencia de interaccións cun grado aceptable de estabilidade

- O capital social como condición estrutural para o xurdimento de formas de gobernanza, entendido como segundo “putman” como o conxunto formado pola confianza social, as normas e as redes que as persoas poden constituír para resolver os problemas comúns.

2.1.3 os problemas dos sistemas de gobernanza.

- Vaciamento do estado ó aumentar a participación dos sectores privado e voluntario na prestación de servizos e na adopción de decisións estratéxicas.

- Carecer dun firme sustento normativo que o lexitime .

- Dificultade para a atribución de responsabilidades entre os actores implicados

- tensión persistente que se produce entre a tentación de intervir de xeito obrigatorio e vinculante na resolución de conflictos e a dependencia da acción e aceptación por parte dos actores participantes da gobernanza.

2.2 PRÁCTICAS DE DESENVOLVEMENTO DE ESTRATÉXIAS.

- A nova xestión pública debe incluír o estudio (investigación, síntese e pedagoxía do desenvolvemento de estratexias.

- Faise necesario un campo diferenciado de discusión sobre xestión pública estratéxica.

- O desenvolvemento de estratexias para as organizacións públicas é unha función necesaria.

- É responsabilidade dos poderes públicos comprobar que se desempeñan.

- O que require un deseño de estratexia non é só o contido das estratexias senón tamén o proceso de estratexia , o esforzo interdependente de ideación e decisión por parte dos múltiples individuos

- Os altos directivos deben traballar continuamente na planificación interactiva de estratexias para así poder transmitir os seus propios sentidos e renegocialos a luz das reaccións dos demais.

3.- CONCLUSIÓNS

A novas políticas non son plans senón estratexias, elabóranse en rede, responden a unha visión compartida , teñen liderazgos claros e múltiples, fixan accións de cambio, metas e resultados, pero axústanse permanentemente e son receptivas a oportunidades non coñecidas no momento da formulación. Son políticas que se formulan e executan en redes de actores.

Joan Prats í Catalá

Calquera acción debese abordar con ilusión e enerxía, pero non podemos perder a perspectiva de que si, polo que sexa fracasamos, calquera fracaso debe ser tomado como unha forma moi valiosa de aprendizaxe.

Grupo A e- reading

Héctor González Novóa.

Ana Mª Benito Galán

Mª Teresa Vigo Ulloa

Abel Yáñez Armesto

Mª Dolores Rancaño Osorio

]]> http://administraciones.wordpress.com/2008/05/26/o-entorno-da-xunta-de-galicia-do-goberno-a-gobernanza-grupo-a-e-reading/feed/ 0 administraciones http://administraciones.wordpress.com/2008/05/18/cytisus-striatus-2/ http://administraciones.wordpress.com/2008/05/18/cytisus-striatus-2/#comments Sun, 18 May 2008 22:16:55 +0000 administraciones http://administraciones.wordpress.com/?p=47 ]]> Xesta moura

Campos de desenrolo da perspectiva da gobernanza.-

1.- Nova xestión pública

2.- análise de políticas públicas

3.- Na economía política ( intercambio público-privado)

4.- No ámbito da xestión empresarial

5.- Nas relacións internacionais

6.- Na estratexia dalgunhas organizacións internacionais

7.- No terreo da política urbana, a gobernanza local e as redes de participación cidadá

8.- No ámbito da Unión Europea, para destacar a natureza negociada das relacións entre institucións locais, rexionais, nacionais e transnacionais.

-Gobernanza.- (acordo básico) levar á práctica estilos de gobernar nos que se difuminan os límites entre os sectores públicos e privado. Non se caracteriza pola xerarquía, senon pola interacción entre actores corporativos autónomos e por redes de organizacións.

A gobernanza refírese ás estructuras e procesos polos que os actores políticos e sociais levan a cabo prácticas de intercambio, coordinación, control e adopción de decisións nos sistemas democráticos.

Transformacións do Estado e condicións da gobernanza.-

*crise fiscal do Estado

*xiro ideolóxico cara ao mercado

*globalización

*Nova xestión pública

*converxencia de tres atributos do cambio social: complexidade, velocidade e diversidade que incidiron en transformacións significativas na natureza das políticas públicas. Neste momento, as políticas reflexan o cambio social cara a temas como a participación cidadá, a protección do medio ambiente ou as cuestións de xénero.

*O incr4emento da complexidade e fragmentación das estructuras políticas e administrativas.

A gobernanza como xestión de redes.-

A cooperación entre o estado e a sociedade civil para a formulación de políticas, lévase a cabo de múltiples maneiras:

-Acordos neocorporatistas (Estado-empresa-traballadores)

-Mecanismos de autoorganización (delegación exxpresa de funcións por`parte do Estado nas organizacións privadas)

-Redes de actores públicos y privados en niveis específicos ou sectores das políticas. A idea de gobernanza se vincula de xeito predominante na xestión de redes.

-Ventaxas da estructura en rede.- A súa capacidade para fomentar a eficacia e a innovación xa que:

     .Permite acceder a unha variedade maior de fontes de información

     .Ofrecen maiores oportunidades de aprendizaxe

     .Ofrecen bases máis flñexibles e estables para a coordinación e a aprendizaxe interactivo

     .Representan mecanismos axeitados para a creación e o acceso so coñecemento tácito.

Redes de gobernanza

1.- Características e configuración interna da rede de gobernanza.-

     -Características-

          .Estructura multicéntrica

          .Interdependencia entre os actores

          .Interaccións cun grao aceptable de estabilidade

-Configuración-

          .Ordenación elemental (densidade, heteroxeneidade e intensidade relacional)

          .Institucionalidade (estabilidade da rede)

          .Función principal

          .Relacións de poder

          .Repartición de intereses e valores

          .Relacións da rede co seu contorno.

2.- Relacións de cooperación nas redes de gobernanza.-

Normalmente os actores gubernamentais exercen un maior poder na dirección da rede.

          .relacións formais.- (de autoridade). Os membros da rede colaboran aportando recursos e información

          .relacións coercitivas.- (de abuso de autoridade). os membros da rede colaboran por medo ás sancións

          .relacións utilitaristas.- Intercambio de bens, servizos e favores

          .relaciónc clientelares.-

          .relacións como coalición.- Hai unha coalición de intereses. Necesítanse uns obxetivos específicos a medio e longo prazo no que se sustente a relación, e dun viable e fluido sistema de comunicación entre os membros da rede.

          .cooptación interesada.-integración dalgínb membro da rede na esfera decisional do goberno.

          .relacións personais.-

En cada rede tense que comprobar qué tipo de relación predomina e ten que demostrarse qué combinación ou combinacións de eles é máis operativa para a consolidación de dita rede. Hipotéticamente polo menos, a rede será máis forte cando se basee nun maior número de tipos de relacións.

3.- Estratexia de xestión de redes.-

          a)-Elementos ou actividades que favorecen o éxito:

               .Fomento de situacións de suma positiva

               .Evaluar permanentemente e negoxiar solucións

               .Posibilitar a creación dun marco para acción cotiá.

Habilidades de liderazgo imprescindible: habilidades para aunar e habilidades para acadar metas comúns.

          b)Orientación na regulación de conflictos, cun sentido estratéxico:

                 .Xestión das relacións internas

                .Xestión da propia estructura da rede.

Aplicación da gobernanza a nivel local.-

O governo local posee algunha das características que fan que sexa o máis axeitado para xenerar iniciativas de participación cidadá. Estase a producir o paso do governo local como “prestador de servizos” ao seu novo papel de “capacitador”, é decir, encárgase de capacitar a outros para que presten servizos colectivos.

(A Nova Xestión Pública presta unha maior atención aos productos, resultados e impactos na xestión municipal).

a idea de gobernanza local remite ao “conxunto de normas formais e informais , estructuras e procesos mediante os cales os actores locais constituen un factor crítico na construcción e mantemento da confianza, o compromiso e un sistema de negociación”.

As experiencias de participación cidadá de moitos concellos europeos van:

          .Autoxestión de determinados servizos municipais (centros socioculturais, escolas infantís, etc)

          .Xestión compartida de certos proxectos locais (festas, programas de ocio, educación de adultos, etc)

          .Adopción de decisións sobre o entorno urbán (espazos verdes, ordenanza de transporte, limpeza, etc)

          .Atribución ao cidadán do papel asesor-cliente (círculos de calidade, xestión de queixas, foros de cidadáns, etc)

Problemas dos sistemas de gobernanza.-

          1.- A tensión que se produce entre a complexidade do proceso decicional asociado aos sistemas de gobernanza e os códigos normativos empleados para explicar e xustificar ao governo. O sistema que parece estar surxindo carece dun firme sustento normativo, dun espazo de valores que o explique e xustifique.

          2.- Difuminación de responsabilidades. A dificultade para a atribución de responsabilidades acaba por suscitar incertidume nos actores encargados de formular pólíticas e nos cidadáns en xeral (perigos: evitación das culpas, bñusqueda de chivos expiatorios).

          3.- Tensión persistente que se produce entre a tentación de intervir de xeito obrigatorio e vinculante na regulación de conflictos, e a dependencia da acción e aceptación por aprte dos actores participantes na gobernanza.

          4.- Os sistemas de gobernanza poden fracasar polas tensións e os problemas coas organizacións da sociedade civil, inda cando os responsables públicos e líderes políticos desenrolen as tareas axeitadas correpondentes á coordinación, guía e integración de redes.

*A idea de fracaso da gobernanza é esencial para entender o novo universo (inseguro) da acción de goberno, e nos retrotrae á vella idea maquiaveliana da política copmo arte de lidiar coas contingencias.

Resume feito por Ana Mª Benito

-Glosario.-lista de termos sobre unha esfera concreta do coñecemento coas súas definicións.

-Compendio.-recopilación concisapero exhaustiva dun conxunto de coñecementos.

-Tesauro.-Lista moi estructurada de expresións. A súa finalidade é representar o contido conceptual dos documentos. consta de termos recomendados, termos non recomendados e relacións semánticas. Mostra as relacións que forman o contexto dun determinado termo.

O glosario tería un enfoque conceptuale comezaría polos termos de uso máis xeral, discutidos e aceptados por todos.

-Globalización.- É o aumento da integración e interdependencia mundiais. Trátase dun fenómeno de carácter multidimensional: económico, político, social e cultural.

Caracterízase pola velocidade sen precedentes das correntes de bens e servizos: capital privado, circulación de ideas e tendencias, e novos movementos sociais e políticos.

Algúns dos principais factores que contribuíron á globalización son a liberalización comercial e os avances nas tecnoloxías das comunicacións.

-Gobernanza.-Exercicio da autoridade política, económica e administrativa na xestión dos asuntos dun país a tódolos niveis.

Proceso de adopción de decisións e procesos polos que se aplican ou non esas decisións. O análise da gobernanza céntrase nos axentes oficiais e oficiosos que participan na toma de decisións e na súa aplicación; e nas estructuras oficiais e oficiosas que se estableceron para chegar a unha decisión e aplicala.

A boa gobernanza permite acadar os obxetivos de dirixir os asuntos públicos, xestionar os recursos públicos e garantir a realización  dos dereitos humáns, sen abusos de corrupción e co debido repeto polo estado de dereito.

-Goberno electrónico.- Consiste en aplicar a tecnoloxía da información e as comunicacións dentro da administración pública, para optimizar as súas funcións internas e externas. O uso da tecnoloxía da información por parte das institucións gobernamentais poden transformar as relacións cos cidadáns, as empresas e outras partes do goberno.

Resume de Ana Mª Benito

O ESTUDO DO DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS NAS ORGANIZACIONS GOBERNAMENTAIS: COMO INTEGRAR A XESTION ESTRATÉXICA E AS TEORIAS DE PRACTICAS SOCIAIS.

Trátase dun artigo metateórico e non dunha análise exhaustiva do desenvolvemento de estratexias na esfera gubernamental.

¿Cómo deberíamos tratar o tema das estratéxias na investigación sobre a xestión pública?

¿Como podemos desenvolver novas ideas sobre a estratexia na xestión pública?

¿Qué relación sobre deben ter os traballos académico sobre estratexias da xestión pública e o campo de investigación sobre a xestión estratéxica e os estudos da organización?

PROPOSTA: Que os estudosos da xestión pública desenvolvan colectivamente unha ciencia clínica das prácticas organizativas no sector público, incluíndo, o desenvolvemento de estratexias.

Neste senso, o desenvolvemento de estratexias considérase unha función universalmente relevante que debe levarse a cabo axustándose a cada situación, dunha forma particular para unas circunstancias concretas e un lugar específico.

ORGANIZACIÓN DO ARTIGO:

1ª sección: acouta o tema falando da función do desenvolvemento de estratexias.

2ª sección: introduce as teorías de prácticas sociais mesturando as variantes europeas e americanas

3ª sección: examina os esforzos actuais para desenvolver este enfoque teórico dentro dos estudos organizativos, específicamente no que incumbe a formación de estratexias

4ª sección: examínase como debería situarse a investigación sobre o desenvolvemento de estratexias no gobernó dentro de debates mais amplos sobre xestión estratéxica e prácticas organizativas

5ª sección: propón unhas conclusións

1ª SECCIÓN: 2. A FUNCION DE DESENVOLVER ESTRATEXIAS

Concepto de funcións organizativas

A actuación dunha organización veríase probablemente perxudicada se a función non se levase a cabo de maneira efectiva

ARGUMENTO DO HOLISMO:

1ª premisa: As organización son sistemas compostos de innumerables partes (unidades, persoas, activos, localizacións, …)

2ª premisa: o nivel de rendemento dunha organización depende da interacción se dea entre estas partes. Mais en concreto poden derivarse vantaxes no rendemento da unificación do esforzó do persoal, a integración de activos complementarios e a coalescencia do apoio de diversos interesados externos.

Compre facer que estas potencialidades sistémicas se dean na práctica, e para eso está o desenvolvemento de estratéxias.

ARGUMENTO ENFOQUE DE PREPARARSE PARA O FUTURO

Os contextos externos das organización cambian inevitablemente, xerando novas presións para atinxir obxectivos e unha alteración das circunstancias ambientais.

PREMISA TRAMPAS DE COMPETENCIA

A traxectoria de desenvolvemento é mellorar mais e mais en acción estreitamente relacionadas co que se fixo previamente. Esta tendencia debe ser contrarrestada, e para eso está o desenvolvemento de estratexias.

PRACTICAS DE DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS FRONTE A PLANIFICACION ESTRATEXICA

Planificación estratéxica: refirese a unha visión particular da práctica do desenvolvemento de estratexias. O termo “planificación” evitaba toda distinción entre o deseño de actividades e a súa función. Implicaba que o resultado dun esforzó planificador debía ser un “lan estratéxico”.

Hoxe en día hai quen argumenta que o resultado ben podería ser outro tipo de producto, que causase respostas diferentes das que orixinaría un plan concluintge. Alguna xente avoga pola xeración de “Visións estratéxicas”, ben ponderadas, incluíndo o compromiso de cultivar certos tipos de competencias organizativas.

¡¡¡ COMO NON É NECESARIO QUE O RESULTADO SEXA UN PLAN, E COMO O PROCESO NON TEN POR QUE INCLUIR TÉCNICAS QUE SE CONSIDEREN INTRÍNSECAMENTE VALIOSAS, E MELLOR FALAR DE PRÁCTICAS DE DESENVOLVEMENTOS DE ESTRATEXIAS QUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA !!!

A función de desenvolvemento de estratexias lévase a cabo a partir de ciclos sucesivos ou iteración, calquera ciclo está composto por un proceso e un estado final.

O ESTADO FINAL

O estado final é unha volición organizativa afirmada, revisada ou creada.

A palabra volición suxire unha aspiración e unha intención: ten que ser colectiva.

Estas volicións poden ser moi abstractas ou relativamente granulares.

O PROCESO

Debe incluir o pensamento estratéxico. A ideación é un componente importante do sesenvolvemento de estratexias. Estará influenciada polos que están presentes, polos pasos que seguen e como se debaten. Tamén influirá o enfoque do desenvolvemento de estratexias que se adopte localemente, que pode influir sobe a forma, se non sobre o contido específico das volicións estratéxicas.

2ª SECCIÓN: 3. TEORÍAS DAS PRÁCTICAS SOCIAIS: UHA SINOPSE

As prácticas sociais son actividades colectivas que incluen as acción interdependentes de múltiples individuos. Cada tipo de actividade pode concebirse como un “panorama”.

PANORAMA: Un Panorama é un esquema de acordó con cuxos temas se fan intelixibles os procesos futuros, en vías de desenvolvemento ou completados. Así as prácticas sociais son Panoramas ou Tipos, socialmente estandarizados, de actividades que se realizan de maneira potencialmente únicas.

TPS: As Teorias das Prácticas Sociais (TPS), ofrecen unha imaxe innovadora das estructuras e os procesos sociais, derivan das teorías culturais, toman en serio os sistemas de significación, pero non lles dan tanta importancia aos esquemas e códigos simbólicos colectivos, senón que lles dan moita mais importancia aos sentidos producidos e reproducidos no transcurso da actividade colectiva.

As TPS desenvolven a teoría da estructuración en varias dirección interesantes:

1º Analizando a natureza e o papel do coñecemento práctico compartido nas actividades colectivas.

2º Seguindo o concepto de que a xente segue regras ou receitas.

3º Seguindo a idea de que a xente segue guións nas súas interaccións sociais.

4º Recalcando a importancia da maneira en que os marcos influencian as actividades e as prácticas que requiren cálculos.

Existen pois diversos marcos en función dos cales entender a forma e o estatus do coñecemento práctico; as TPS parecen bastante compatibles con todos eles.

AS TPS PROPOÑEN UNHA VISION PROVOCATIVA DE ONDE RESIDE O COECEMENTO PRÁCTICO. LONXE DA VISION HABITUAL SEGUNDO A CAL O COÑECEMENTO PRACTICO RESIDE NA PARTICIPACIÓN DE REDES DE PERSOAS NOS MESMOS ESCENARIOS SOCIALMENTE ESTANDARIZADOS, AS TPS AFIRMAN QUE O COÑECEMENTO PRÁCTICO ESTÁ LITERALMENTE ENCARNADO NO CORPO OU NA MENTE. OS INDIVIDUOS EXERCITAN O COÑECEMENTO PRÁCTICO OU KN OW-HOW, ESTA FORMA TÁCITA DE COÑECEMENTO IMPLIC A QUE A MENTE NON DEBERÍA SEPARARSE CONCEPTUALMENTE DO CORPO (COMO OCORRE EN MOITA FILOSOFÍA OCCIDENTAL).

A cuestión de onde reside o coñecemento práctico tamén aparece nun segundo contexto:

OS TEORICOS DAS PRACTICAS SOCIAIS ADMITEN QUE AS ACTIVIDADES INCLÚEN, ADEMAIS DE INTERACCIÓN ENTRE PERSOAS, O MANEXO DE ARTEFACTOS MATERIAIS. ASÍ POIS, O COÑECEMENTO PRÁCTICO RESIDE DENTRO DAS PRÁCTICAS SOCIAIS (ISTO É, PANORAMAS DE ACTIVIDADE SOCIALMENTE ESTABILIZADOS DESEMPEÑADOS DE XEITO UNICO NUN CICLO DE ACTIVIDADE DETERMIANDO) E, AO TEMPO, ESTÁ ENCARNADO NOS INDIVIDUOS E SOLIDIFICADO NOS ARTEFACTOS.

Nigún texto ten fusionado todas estas dirección de investigación teórica. Segundo A. Reckwiitz: “a falla dunha análise teóricamente sistemática nalgúns dos teóricos das prácticas non debeía levarnos a descartalos precipitadamente. Ha ibos motivos para pensar que os teóricos das prácticas achegan algo novo ao vocabulario da teoría social. Conforman unha familia de teorías, que, de certas formas básicas, difire outras clásicas de teoría social”.

Hai un cuarto de século apareceu nos estudos organizativos algo na dirección da “análise teóricamente sistemática” (Nelson e Winter), trazando unha “teoría realista” (en contraposición ao “f-twist” de Friedman) da empresa sobre moitos dos elementos do que hoxe se coñece como TPS. Un argumento fundamental era que: O COÑECEMENTO PRÁCTICO RESIDE NAS RUTINAS ORGANIZATIVAS. Unha parte deste coñecemento adopta a forma de programas explícitos; malia esta interpretación, as organización saben facer moi ben certas couas.

Recentemente, as teorías das rutinas organizativas reformuláronse para que recollan maís amplamente o desenvolvemento autorreflexivo da TPS (Feldman e Pentland).

Tal vez o mais similar a unha análise teóricamente sistemática das TPS hoxe en día sexa o libro e Etienne Wenger COMUMUNITIES OF TRACTICE. Este libro xurdiu da investigación no campo dos procesos de aprendizase, incluíndo a investigación etnográfica. O LIBRO E MAIS UNHA TEORÍA SOCIAL DAS PRÁCTICAS DE APRENDIZAXE QUE UNHA TEORÍA XERAL DAS PRÁCTICAS SOCIAIS. Wenger non pretendía ofrecer unha síntese teórica, pero preocupouse de situar a súa teoría das prácticas sociais dentro dunha matriz de teorías sociais que incluía as teorías de acción situada e as teorías da estructura social.

WENGER CONCIBE AS PRÁCTICAS COMO ACTIVIDADES: “O concepto de práctica connota un facer, pero non un simple facer en se e de seu. O que dota de estructura e sentido o que facemsos é o facer nun contexto histórico e social. Este concepto inclúe tanto o explícito como o tácito. Inclúe a linguaxe, as ferramentas, os documentos, as imaxes, os símbolos, os roles ben definidos, os criterios espedificados, os procedementos codificados, as normativas e os contratos que diversas prácticas fan explícitos con diversos propósitos. Inclue tamén todas as relación implícitas, as convencións tácitas, as indicacións sutís, as normas xerais non ennciadas, as intuicións recoñecibles, as percepcións especificas, as sensibilidades aguzadas, as comprensións encarnadas, as presuposicións subxacentes e as visións compartidas do mundo. Pode que a maior parte deste fenómenos non se exprese nunca, pero son signos inconfundibles de pertenza a unha comunidade de práctica e son cruciais para o éxito das súas empresas”.

COMUNIDADE LOCAL DE PRACTICAS: A idea das prácticas de Wenger inclue a idea de comunidades involucradas na súa realización. “A PRACTICA RESIDE NUNHA COMUNIDADE DE PERSOAS” unha empresa social continuada en que os individuos son colectivamente inventivos, pragmáticos e hábiles a hora de afrontar as condicións, os recursos e as demandas que definen a súa situación.

A palabra Comunidade implica un certo grao de propósito compartido, acción interdependente, confianza mútua e hábitos de responsabilidade mútua.

Así pois a COMUNIDADE DE PRÁCTICAS ´é a unidade análítica da teoría social da aprendizase de Wenger.

SENTIMENTO DE PERTENZA: Wenger salienta que a intencionalidade e o coñecemento práctico forman parte do sentimento dun individuo de pertencer a unha comunidade de prácticas. A xente non aprende unha práctica, senón que mais ben se converte en algúen que pertence á comunidade de práctica.

COMPROMISO: Denomina compromiso a participación xerada por este tipo de pertenza.

A PRACTICA IMPLICA DUAS ACTIVIDADES

A PARTICIPACIÓN: Que combina o acto, a fala, o pensamento, o sentimento e a pertenza. Implica toda a nosa persoa e todas as nosas relación sociais. É o esforzó experimentado ao desempeñar un traballo e relacionarse con outras persoas involucradas na mesma comunidade de prácticas.

A COUSIFICACIÓN: O proceso de darle forma a nosa experiencia producindo obxectos que solidifican esta experiencia en forma de “cousa”. E crucial para calquera práctica, e calquera comunidade produce absrtraccións, ferramentas, símbolos, historias, termos e conceptos que cousifica, de forma solidificada, algo desa práctica. Esto cubre unha ampla gama de procesos que incluen o facer, o deseño, a representación, a denominación, a codificación e a descrición. A cousificación moldea a nosa experiencia. A natureza dunha actividade cambia cando temos ferramentas para desempeñala. O poder da cousificación reside na súa concisión, a súa transportabilidade, a súa persistencia física potencial e o seu efecto de concreción.

DUALIDADE PARTICIPACION-COUSIFICACIÓN: Participación e cousificación constituen unha dualidade, no sentido de que se requiren e posibilitan mutuamente: Por unha parte a nosa participación e necesaria para producir, interpretar e utilizar a cousificación, de maneira que non hai cousificación sen participación; pola outra a nosa participación require interacción e, por tanto, xera atallos a significacións coordinadas que reflicten as nosas empresas e as nosas visións do mundo, de maneira que non hai participación sen cousificación. Para se efectiva a política de cousificación require participación, porque a cousificación non asegura, de seu, efecto ningún. Da mesma forma a cousificación debe ser adoptada por unha comunidade para poder moldear a práctica de forma significativa.

COMUNIDADES DE PRACTICAS COMO UNIDADE DE ANALISE: pero non equivalentes ao conxunto da organización e a vida sociais: as comunicades de prácticas son localizacións dentro dun panorama de prácticas mais amplo.

COMO SE RELACIONAN ENTRE SI AS DIVERSAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS: MODOS DE CONEXIÓN.

1º A participación periférica: alguén dunha práctica se familiariza coa actividade e os integrantes doutra práctica experimentando algún tipo de encontró.

Unha variante implica facer corretaxe entre prácticas: tradución, coordinación e aliñación entre perspectivas.

2º A conexión por medio de artefactos que poden traspasar as diversas barreiras presentes no panorama de paráctica. Neste sentido a cousificación e importante, porque é o que crea os artefactos. Un punto interesante é como responde unha comunidade as cousificacións que emanan da práctica doutra comunidade. Non inclue a participación nin o compromiso como tales.

INTERRELACION DOS TEMAS DESEÑO-DINAMICA DA PRACTICA NO CONTEXTO DAS ORGANIZACIONS: Definición das organización como “deseños sociais dirixidos á práctica”. Cálquera ciclo de actividade implica unha IRREDUTIBLE ESPONTANEIDADE grazas as dinámicas de participación (incluindo as mostras de inventiva pragmática):

“As institucións proporcionan un repertorio de procedementos, contratos, regras e políticas, pero as comunidades deben incorporar estes artefactos institucionais ás súas propias prácticas para poder decidir, durante o transcurso das situación específicas, que significan na práctica, cando cumprilas e cando ignoralas”.

“A relación entre deseño e práctica é sempre indirecta… Entre o deseño e a súa realización práctica hai unha incerteza inherente, dado que a práctica non é tanto un resultado do deseño como unha resposta a este”. Esto restablece a habitual distinción entre ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL, pero faino no seo dunha teoría da práctica social, non noutra tradición da teoría social.

3ª SECCIÓN: 4. A FORMACIÓN DE ESTRATEXIAS COMO PRÁCTICA

TEORÍA DA ACTIVIDADE PARA A FORMACIÓN DE ESTRATEXIAS: STRATEGY AS PRACTICE. A ESTRATEXIA COMO PRÁCTICA (Paula Jarzabkowski)

Paula J. consrue nun libro recenté un corpus da teoría social e organizativa baseada na “teoría da actividade” e exhorta os investigadores a incorporar este enfoque ao estudo da formación de estratexias. Trátase dos esforzos dirixidos a un obxectivo a través dos cales dan en adoptarse eleccións de importancia para a organización, que se consideran significativas para a natureza dunha organización e aos seus resultados xerais. A estratexia como práctica abre un espazo onde a formación de estratexias se ve teorizada de maneira sistemáticda seguindo as liñas anticipadas pola teoría da prácticas sociais.

O PRIMEIRO CAPÍTULO “Temas clave da teoría social na estratexia como práctica” achega unha introducción satisfactoria á puxante bibliografía multidisciplinaria acerca da teoría da actividade e a práctica:

“fundamentalmente, a práctica ocúpase das prácticas estructurais e interpretativas que fan que a actividade sexa “mutuamente intelixible”para os actores distribuidos, producindo unha estructura social que é o bastante homoxenea, estable e vinculante como para que se da a actividade colectiva. O papel destas prácticas na actividade mediadora mutuamente intelixible práctica céntrase na actividade situada en cnato fíao que une os actores, e busca comprender as prácticas e ainteraccións compartidas a través das cales se constrúe a actividade”.

Esta idea de que A FORMACIÓN DE ESTATEXIAS É UNHA ACTIVIDADE SITUADA desenvólvese en varias dirección:

PUNTO DE PARTIDA: A ACCIÓN: acción ten lugar dentro dun sistema de actividade que non só inclue outros actores, senón tamén artefactos de práctica, algún dos cales (as rutinas organizativas p.e.) están estructuralmente arraigados. A FORMA EN QUE OS ALTOS DIRECTIVOS AFECTAN O PENSAMENTO E AS DECISIÓNS ESTRATÉXICAS NON É SO CUESTIÓN DAS SÚAS IDEAS E DA SÚA DETERMINACIÓN, MAIS TAMÉN DOUTROS ASPECTOS DO SISTEMA DE ACTIVIDADE. O proceso estratéxico e os seus artefactos (p.e. os Comités, as directrices e os procedementos de decisión) son aspectos do sistema de actividade.

POR OUTRA BANDA: OS ARTEFACTOS DO PROCESO ESTRATÉXICO: Os artefactos “median” median nos esforzos dos participantes (incluidos os altos directivos) durante a negociación de ideas sobre a estratexia da organización. Algúns destes artefactos poden estar estructuralmente arraigados ou normalizados dentro do sistema de actividade, polo uqe un tema interesante para a práctica e o estudo da formación de estratexias é como os utilizan os altos directivos, que poden non ser os seus creadores. PODE QUE OS ALTOS DIRECTIVOS ELABOREN A ESTRATEXIA, PERO NON EXACTAMENTE COMO DESEXARIAN.

TEORÍA DA PARÁCTICA COMO PASO ADIANTE QUE SUPERA OS DUALISMOS EXCESIVOS DE CATEGORIZACIÓN POLARIZADA NA BIBLIOGRAFIA SOBRE ESTRATEXIA: contido/proceso, desexado/emerxente, pensar/actuar, formulación/posta en práctica e previsión/incerteza, por ser moitas destas división conveniencias académicas baseadas en tradicións teóricas que na práctica teñen escasa relevancia.

“Na investigación sobre a práctica, a “práctica” que se examina é a estratexia como fluxo de actividade organizativa que inclúe contido e proceso, intención e resultado emerxente, pensamento e actuación como partes recíprocas, interrelacionadas e frecuentemente indistinguibles dun todo cando son observadas de preto. O contido da estratexia dunha compañía vese moldeado polo seu proceso que retroalimenta o contido nunha construcción mútua continuada”.

Esta discusión comeza onde acaban os clásicos estudos de Mintzberg sobre Planificación estratéxica.

FORMACIÓN DE ESTRATEXIAS COMO A TOMA DE DECISIÓNS ORGANIZATIVAMENTE SIGNIFICATIVAS: fosen tomadas ou non estas decisión nunha actividade cousificada como proceso de formular unha estratexia.

P.e. aunta que a estratexia dunha organización se ve significativamente influenciada polas actividades de reparto de recursos (orzamentos).

OS ALTOS DIRECTIVOS NON PARTICIPAN EN TODAS AS INSTANCIAS E EVENTOS ONDE SE TOMAN AS DECISIÓNS. POR OUTRA PARTE AQUELES QUE PARTICIPAN SEGUEN, A MIUDO, LIÑAS DE ACCIÓN QUE ENTRAN EN CONFLITO COAS INTENCIÓNS DOS ALTOS DIRECTIVOS. POR TANTO É PROBABLE QUE AS DECISIÓNS DIFIRAN DAS QUE OS ALTOS DIRECTIVOS DESEXARIAN.

AS PRACTICAS ESTRUCTURALEMENTE ARRAIGADAS, COMO AS QUE MEDIAN NA ACTIVIDADE DE REPARTO DE RECURSOS, TENDEN A LIMITAR A INFLUENCIA DOS ALTOS DIRECTIVOS.

PUNTO CENTRAL DA ANALISE DE JARZABKOWSKI SOBRE TAXONOMÍA DE 4 ELEMENTOS:

1º A PLANIFICACIÓN PREACTIVA DE ESTRATEXIAS

2º A PLANIFICACIÓN PROCEDEMENTAL DE ESTRATEXIAS

3º A PLANIFICACIÓN INTERACTIVA DE ESTRATEXIAS

4º A PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE ESTRATEXIAS

REFLEXIÓNS INNOVADORAS DE JARZABKOWSKI:

A EFECTIVIDADE POTENCIAL DA PLANIFICACIÓN INTERACTIVA DE ESTRATEXIAS ESTÁ INHERENTEMENTE LIMITADA POLO PODER DAS RUTINAS ORGANIZATIVAS: O resultado é que “a diseminaicón dos parámetros establecidos polos altos directivos a través da planificación interactiva de estratexias non é duradeira nin inevitable”: Como a actividade se ve constantemente reconstruida ao longo do tempo por un conxunto de actores distribuidos con intereses potencialmente diverxentes, os sentidos compartidos non son duradeiros, senón temporais, e necesitan ser reconstruidos ocnstantemente”. “OS ALTOS DIRECTIVOS DEBEN TRABALLAR CONTINUAMENTE NA PLANIFICACIÓN INTERACTIVA DE ESTRATEXIAS PARA ASÍ PODER TRASMITIR OS SEUOS PROPIOS SENTIDOS E REGOCILAOS A LÚZ DAS REACCIÓNS DOS DEMAIS”.

Strategy as Practice demostra que a teoría da actividade ou das prácticas sociais pode aplicárselle ao estudo das organización non só en situación de operación rutineira, senón tamén na formación de estratexias.

Así podería observarse como o traballo de formación de estratexias implica pensar e actuar dentro de comunidades de práctica (nos casos en que os actores están situados dentro da cúspide estratéxica e a tecnoestructura) así como levar a cabo unha corretaxe entre estas comunidades (por exemplo cando os actores están situados dentro da liña media ou o núcleo operativo).

Ademáis podería estudarse como lle afectan as “cousificacións” (papeis formalizados denrto de formación de estratexias e as etapas dentro dos ciclos de planificación), a participación dentro das comunidades e a corretaxe entre as mesmas, ou como incluen as diversas formas de participación e corretaxe no xeito en que as redes de organización interpretan as visións, os plans e outras ideas cousificadas que emerxen do desempeño de panoramas de formación de estratexias.

4ª SECCIÓN: 5. UNHA REINTRODUCCIÓN DA XESTIÓN ESTRATÉXICA

O CAMPO DA XESTIÓN PÚBLICA DEBE INCLUIR O ESTUDO (INVESTIGACIÓN, SÍNTSIS E PEDAGOXÍA) DO DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS.

FAISE NECESARIO UN CAMPO DIFERENCIADO DE DISCUSIÓN SOBRE XESTIÓN PÚBLICA ESTRATÉXICA.

PARA MANTERSE ACTUAL, A INVESTIGACIÓN SOBRE A XESTIÓN PÚBLICA ESTRATÉXICA DEBERÍA PRESTARLLE ATENCIÓN AOS ESTUDOS DO CAMPO MAIS AMPLO DA XESTIÓN ESTRATÉXICA, INCLUINDO, SEN ESTAR CINCUNSCRITOS A EL, O RECENTE “XIRO CARA A PRÁCTICA” NOS TEXTOS EN QUE CONVERXERON A XESTIÓN ESTRATÉXICA E OS ESTUDOS SOBRE A ORGANIZACIÓN.

1. TAL VEZ O ASPECTO MAIS INTERESANTE SEXA A ATENCIÓN QUE LLES PRESTAN A PREGUNTAS AMPLAS SOBRE QUE FACER DENTRO DA ACCIÓN ORGANIZATIVA.
2. OUTRO PUNTO DE PARTIDA É QUE, POR BEN CONSTITUIDAS QUE ESTEAN AS PRÁCTICAS DE ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES E POR BEN QUE FUNCIONEN, OS ALTOS CARGOS E DIRECTIVOS DESTAS ORGANIZACIÓNS SON RESPONSABLES DO RENDEMENTO ORGANIZATIVO.

MINTZBERG E A HARVARD BUSINESS SCHOOL: A ESCOLA DO DESEÑO: Os estudos sobre xestión organizativa funcionaron históricamente dentro dun marco de presuposici´ñons sobre intencionalidade e acción. A IDEA BASICA ERA QUE A ESTRATEXIA DUNHA ORGANIZACIÓN PODÍA E DEBÍA ELEXIRSE. O proceso estratéxico caracterizabase como un pensamento estratéxico que conduciía a lección de estatexia, anterior a intervención no contexto interno da organización ou á acción dentro do contexto externo.

OS PRIMEIROS ESTUDOS EXHIBIAN CARACTERÍSTICAS NEOARISTOTÉLICAS: Sostiñan que os executivos exercitaban a súa capacidade de xuizo para decidir sobre cuestión prácticas importantes (alcance das actividades da organización, estrutura e sistemas administrativos formais). Suxerian que os executivos principais ti´ñan a obriga de escoller os valores das institucións que encabezaban. Había que elaborar argumentos prácticos e presentalos de maneira convincente a un público pertencente á mesma comunidade profesional. A SÚA DISCUSIÓN DO PROCESO ESTRATÉXICO ERA INDISTINGUIBLE DA SÚA DISCUSIÓN DO PENSAMENTO ESTRATÉXICO.

ENFOQUE SOBRE ESTRATEXIA COMPETITIVA DE PORTER: Pérdese o ton e o estilo neoaristotélico. Os obxectivos dunha empresa eran obter ingresos sostidos por riba da media. Seguia a visión da escola de deseños, refinándoa. Unha estratéxia competitiva era algo que deseñar caso a caso, había que deseñar unha posición competitiva, altamente funcional, dentro dun sector determinado. A diferenza mais rechamante e que presentaba as estratéxias como POSICIÓNS COMPETITIVAS que deseñar e con como un simple conxunto de temas que debían ser analizados e resoltos. O PENSAMENTO ESTRATÉXICO PASOU A SEGUIR AS LIÑAS DO DESEÑO NO CANTO DO EXERCICIO DA RAZÓN PRÁCTICA.

Os estudos sobre xestión estratéxica manteñen tradicións da razón práctica no que respecta ás cuestión amplas sobre acción organizativa; é importante que sexa así para ofrecer “axuda profesional as preguntas dos leigos”. Tamén os estudos sobre a xestión pública deberían facelo.

UNHA CONCLUSIÓN CRUCIAL QUE PODEMOS EXTRAER DOS AVANCES NOS ESTUDOS SOBRE A XESTIÓN ESTRATÉXICA É QUE AS CIENCIAS DO DESEÑO OFRECEN MOLDES RELEVANTES PARA DARLLE FORMA AO EXERCICIO DA RAZÓN PRÁCTICA NO RELATIVO AOS TEMAS PRINCIPAIS DA ACCIÓN ORGANIZATIVA, AÍNDA QUE O QUE SE ESTEA DESEÑANDO NON SEXA UN ARTEFACTO MATERIAL.

5ª SECCIÓN: 6. CONCLUSIÓN: CARA A UNHA CIENCIA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ESTRATÉXICAS NO SECTOR PÚBLICO

O DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS PARA AS ORGANIZACIÓNS PÚBLICAS É UNHA FUNCIÓN NECESARIA.

É RESPONSABILIDADE DOS XESTORES PÚBLICOS COMPROBAR QUE SE DESEMPEÑA.

ESTE DESEMPÑEO IMPLICA O EXERCICIO DO RAZOAMENTO PRÁCTICO EN RELACIÓN COS TEMAS MAIS IMPORTANTES DA ACCIÓN ORGANIZATIVA.

TRES DIRECCIÓNS TOMADAS PARA MELLORAR OS ESTUDOS DA XESTIÓN ESTRATÉXICA:

1ª O DESENVOLVEMENTO DO COÑECEMENTO CLÍNICO SOBRE O DESENVOLVEMENTO DE ESTRATEXIAS

2ª ADMITIR QUE O PENSAMENTO ESTRATÉXICO É UN FENÓMENO ORGANIZATIVO (E INSTITUCIONAL). Planificación baseada nos PANORAMAS. Xestión pública orientada o DESEÑO.

3ª RECOÑECER QUE AS EMPRESAS NON PODEN CONCIBIR UNHA POSICIÓN COMPETITIVA SUSTENTABLE CONFIGURANDO UNICAMENTE RECURSOS EXISTENTES, SENÓN QUE TAMÉN TEÑEN QUE QUE DESENVOLVER CAPACIDADES QUE CONSTITUAN OS RECURSOS PARA FUTURAS ACTIVIDADES OPERATIVAS. O contido das estratexias deb reflectir as intencións de desenvolver capacidades. Debe estar alimentado por un entendemento verosímil da estrutura causal do proceso de innovación. Este proceso, a súa vez, implica a dinámica do contexto interno das organización, como as sutís relación de retroalimentación entre acción, aprendizaxe e rutinas organizativas baixo as condicións da “ACCIÓN DISTRIBUIDA”.

¿QUE FUTURO PODEMOS IMAXINAR PARA OS ESTUDOS SOBRE A XESTIÓN PÚBLICA?

PORTER: OS ESTUDOS SOBRE XESTIÓN PÚBLICA PODERÍAN CONSIDERAR CONVERTERSE NUNHA CIENCIA CLÍNICA DA ACCIÓN ORGANIZATIVA

O ENFOQUE DA CONVERSA ESTRATÉXICA: INDICA QUE O QUE REQUIRE UN DESEÑO NON SON SÓ AS INTENCIÓNS RELATIVAS Á ACCIÓN ORGANIZATIVA (O CONTIDO DAS ESTRATEXIAS) SENÓN TAMÉN O PROCESO DA ESTRATEXIA ( O ESFORZO INTERDEPENDENTE DE IDEACIÓN E DECISIÓN POR PARTE DOS MULTIPLES INDIVIDUOS QUE DESEMPEÑAN DIVERSOS ROLES)-

O ENFOQUE BASEADO NAS CAPACIDADES DINÁMICAS: SUXIRE QUE O CONTIDO DAS ESTRATEXIAS INCLÚE A ELABORACIÓN DE PRÁCTICAS PARA CREAR RECURSOS QUE POIDAN SER UTILIZADOS NO FUTURO.

XUNTANDO TODO ESTO PODERÍA CHEGARSE A SEGUINTE CONCLUSIÓN: QUE OS INVESTIGADORES SOBRE XESTIÓN PÚBLICA DEBERÍAN TRATAR DE DESENVOLVER UNHA CIENCIA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ORGANIZATIVAWS PARA O SECTOR PÚBLICO QUE MOSTRASE CERTA CONSISTENCIA A HORA DE ABORDAR AS FUNCIÓNS DO DESENVOLVEMENTO E A RENOVAICÓN DE ESTRATEXIAS.

POR UTRA BANDA: ESTA CIENCIA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS DEBERÍA REFLECTIR AS RAÍCES HISTÓRICAS DOS ESTUDOS SOBRE XESTIÓN DAS ESTRATEXIAS, COA SÚA ACTITUDE ARISTOTÉLICA ANTE AS RESPOSTAS AOS TEMAS AMPLOS DA ACCIÓN ORGANIZATIVA.

NESTE SENSO MOORE PROPORCIONA UN BO MODELO. A CIENCIA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS DEBERÍA TER EN CONTA, ADEMAIS, O DESEÑO DE CONVERSAS ESTRATÉXICAS DENTRO DAS DIVERSAS DISPOSICIÓNS ORGANIZATIVAS E INSTITUCIONAIS DUN GOBERNO. BARZELAY E CAMPBELL.

FINALMENTE A CIENCIA CLÍNICA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS DEBERÍA CONSIDERAR TAMÉN O TEMA ESPECÍFICO DA CREACIÓN DAS CAPACIDADES E OS RECURSOS NECESARIOS PARA DESEMPEÑAR POLÍTICAS E SERVIZOS PÚBLICOS POR DEFINIR NUNHAS CONDICIÓNS FUTURAS TAMÉN POR DEFINIR.

MESMO DE ACEPTARMOS ESTA POSICIÓN, QUEDAN ABERTAS VARIAS CUESTIÓNS DE ESTRATEXIA INTELECTUAL. ASÍ AQUÍ QUEDAN 3 PUNTOS QUE MERECEN MAIS REFLEXIÓN E IMAXINACIÓN METATEÓRICA:

1º COMO APROVEITAR AS ACHEGAS DAS TEORÍAS DAS PRÁCTICAS SOCIAIS PRESERVANDO, A UN TEMPO, UN FORTE INTERESA NO DESEÑO, TAL E COMO APARECE NOS ESTUDOS SOBRE XESTIÓN ESTRATÉXICA.

2º COMO BEBER DA TEORÍA SOCIAL DA APRENDIZAXE DE WENGER PARA COMPRENDER A ESTRUTURA CAUSAL DE IDEACIÓN E DECISIÓN, E DICIR, O PROCESO POLO QUE PASA A ESTRATEXIA.

3º COMO ELABORAR ESTUDOS MONOGRÁFICOS INSTRUMENTAIS (STAKE) DENTRO DO MARCO DA ANÁLISE HISTÓRICA COMPARATIVA NAS CIENCIAS SOCIAIS, QUE CONTRIBÚAN SIGNIFICATIVAMENTE Á CIENCIA CLÍNICA DAS PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS.

Un exemplo mais da nosa flora.

Co tempo irei colocando algunha mais para darlle colorido a páxina. (Abel)

1.- Detalla a evolución da estrutura da Administración Autonómica.

2.- Examina as circunstancias que condicionaron a súa posta en funcionamento.

3.- Identifica os factores que influiron no seu crecemento.

A estrutura organizativa da Xunta de Galicia correpondese coa estrutura dunha burocracia maquinal. A organización interna dos departamentos responde ao seguinte modelo: Dependendo do titular do departamento sitúanse dous tipos de unidades de responsabilidade política: As Direccións Xerais encargadas de xestionar a actividade sectorial, e unha Secretaría Xeral, responsable de controlar, coordinar e asistir técnicamente a actividade do resto do departamento. Por debaixo do ámbito político sitúanse catro niveis de órganos inferiores: Subdireccións Xerais, Servizos, Seccións e Negociados) que de encargan de levar a cabo as actividades de proxección externa das Direccións Xerais e de proporcionar os servizos de orientación transversal propios das Secretarías Xerais.

Feitas estas consideracións iniciais, o autor analiza a evolución de cada parte da organización durante o periodo 1981- 2001, diferenciando entre;

a) Ápice estratéxico.

b) Linea Media.

c) Tecnoestrutura.

d) Staff.

e) Núcleo operativo.

a) Ápice Estratéxico. Constituído polo sector estrutural de maior responsabilidade, que no ámbito das Consellerías estaría formado polo titular do departamento, o secretario Xeral e os directores Xerais.

O apice estatéxico manifestou unha tendencia a aumentar ao londo destes 20 anos: pasando de 50 efectivos na primeira lexislatura de Albor no ano 1982, a 77 no ano 1997.

As principais alteracións do volume destes efectivos están vencelladas coas restruturacións xerais que sofre a admisnitración asociadas aos cambios de goberno tras as eleccións e como consecuencia de remodelacións puntuais realizadas o longo das lexislaturas ( 1993, 1984, 1987)

b) Linea Media. Forman parte da línea media as subdireccións xerias, os servizos, as seccións, os negociados e as secretarías de altos cargos.

Tamen neste sector se manifestou un importante incremento ao longo destes 20 anos; pasando de 141 efectivos en 1982 a 3.101 efectivos en 1997.

c) Tecnoestrutura. Compoñen a tecnoestrutura os técnicos que supervisan, coordinan e normalizan as operacións dos departamentosou de toda a organización desde unidades de orientación transversal. No ámbito do control interno forman parte dela os técnicos das secretarias xerais( servizo de persoal, contratación, supervisión de proxectos, intervención) e no ámbito interdepartamental os técnicos encadrados en departamentos transversais ( Presidencia e Economía) e en algún centro dependente da Presidencia ( asesoría xurídica, función pública, inspección de servizos, organización e sistemas informátocos, intervención xeral e a Dirección Xeral de Orzamentos)

No que atinxe ao número de persoal con rango de subdirectora/a xeral e xefaturas de servizo , observase un forte incremento pasando de 13 efectivos no ano 1982 a 191 no ano 1997.

d) Staff.- Constituido polo  persoal que presta o seu labor no parque móbil, servizos de seguridade, servizos médicos, gabinetes de prensa, e polos menbros das unidades asesoras ( gabinetes e órganos colexiados)

Ao longo deste vinte anos, o satff pasou de 10 efectivos no ano 1982 a 290 no ano 1997. Os departamentos que crearon maior número destes órganos foron ( Presidencia, Politica Territorial e Cultura); as Consellerías con menor número foron Pesca, Economía e Industria.

e) Núcleo Operativo.- Constituído por empregados que ocupan posicións básicas, sen funcións técnicas, situados en calquera emprazamento da organización. A súa misión é a de levar a cabo tareas e prestacións elementais de servizos que requiren os departamentos e a de manter a actividade da organización, capando entradas( inputs) e transformándoas en produtos e servizos.

O número deste efectivos experimenta un forte incremento nestes 20 anos, pasando de 3.586 no ano 1982 a 10.135 no ano  1997.

A continuación o autor examina os factores que contribuiron ao deseño do actual modelo de organización, dintinguindo tres períodos:

1.-  Período de Pre- Institucional ( 1982- 1986)

2.- Periodo de Semi-Institucional ( 1987- 1990)

3.- Institucionalización ( 1991- 2001)

1.- Periodo Pre- Institucional. ( 1987- 1990) . O desenvolvemento da administración preautómica influíu na definición do modelo orixinario sobre o que se construiría a estrutura posterior. A organización empeza a medrar a partir deste modelo orixinario, considerandose a Admisnitración Central como principal referente da edificación da estrutura administrativa, como consecuencia dos diversos traspasos competenciais.

2.- Periodo de Semi- institucionalización ( 1987- 1990) . Neste período os responsables autonómicos ordenan definitivamente a administración periférica e regulanse as competencias dos seus órganos territoriais, creandose as Delegacións Teritorias de cada Consellerías.

A visión da organización que se difunde neste período materilizase en desenvolver normativamente aspetos de orde interno pendentes, especialmente os relativos a persoal e o desenvolvemento das entidades do sector público.

3.- Institucionalización ( 1991- 2001) Durante este periodo levase a cabo o programa de modernización  ( unificación de procedementos, informatización, mellora da atención ao cidadá, avaliación do rendemento) constatando o autor duas importantes conclusións: o fortalecemento da estrutura, e o cuestinaqmento  do criterio da ”eficiencia” que impregna todo o proxecto e que se traduce no afán de lograr unha lexitimidade procediemental que se acentúa no control de aspectos técnicos, intensificase a influenza de especialistas de maior competencia sobre o desenvolvmento da organización e alteranse os criterios de avaliación da actuación da entidade o outorgar maior importancia a reprodución interna de tecnoloxías amplamente aceptadas no entorno do rendemento derivado da súa implantación.

Remata o auto facendo fincapé en que a corta idade da Administración autonómica non permite elabourar unha lectura mais prcisa sobre o grao de institucionalización alcanzado o que obriga a facer observacións xenéricas.

Faino empregando o concepto de Gobernanza como eixo central, que se amplia cara a xestión de redes como medio para conseguir os fins que persigue.

O concepto de gobernanza ten sido estirado conceptualmentemen no últimos tempos, tanto nos fenómenos os que representa, como nos ámbitos os que se aplica, interesandonos especialente, debido os fins deste curso, todo o tocante a gobernanza en relación co sector público, a que se refire con profusión o artigo.

Mostranos así o concepto de gobernanza como posta en práctica de estilos de gobernar nos que difuminan os límites entre ó público e o privado, onde precisamente o público pode liderar ou facer de catalizador, mentres que o privado sería o verdadeiro combustible para mover, pero todo elo relacionado “horizontalmente”, fronte as relacións verticais tradicionais do goberno.

Así na actualidade o concepto de gobernanza constituiría un novo estilo de goberno, distinto do modelo de control xerárquico, caracterizado por un maior grao de interacción e de cooperación entre a administración e os actores non públicos, no interior de redes decisionales mixtas entre o público e o privado, co cambio de sentido do “goberno” que esto significa, co cambio en canto o método co que a sociedade se goberna que esto significa.

Neste senso o intríngulis da gobernanza é a importancia que se atribue os mecanismos de go berno que non se basan solamente nos recursos das autoridades públicas, nin nas suas actutuacións, senón nó funcionamento do conxunto da rede, non se base na xearquía, sinón na interacción entre actores e nas redes interorganizacións.

Así a gobernanza ten que ver coas estructuras e procesos mediante os que os distinto intervintes, públicos e privados, políticos e sociais, levan a cabo prácticas de intercambio, cooordinación, control e adopción de decisións nos sistemas democráticos

Na aparición da gobernanza e no seu desenvolvemento teñen que ver temas como a crisis fiscal, o xiro ideolóxico cara o mercado, a globalización, a emerxencia do paradigma da nova xestión pública, a converxencia da complexidade, velocidade e diversidade do cambio social, así como o incremento da complexidade e fragmentación das estructura políticas e administrativas.

“A Globalización como o Deus Xudeo-Cristiano, existe por si mesma e carece de causas: a criatura so lle cabe inclinarse ante a forza imparable desta nova realidade, que non é senón o resultado da desregulación sistemática da actividade económica e financieira producto de tres décadas de neoliberalismo. Todo vale para facernos crer que a nosas democracias son incapaces por invencibles razóns de facerse cargo da cousa pública”.

Esto ven a ser unha transformación da administración para adaptarse eficazmente os novos retos do seculo XXI, no que se revalorizan de modo especial as súas capacidades en lugar dos seus poderes formales, e se confia en maior medida en métodos de acordo e concertación, en vez dos métodos e instrumentos puramente coercitivos, para relacionarse cos problemas e co entorno.

Xurde entonces o concepto de capital social (Putnam) como o conxunto formado pola confianza social, as normas e as redes que as persoas poden constituir para resolver os problemas comunes.

Trátase dun cambio no equilibrio entre a administración e a sociedade civil, dunha democracia deliberativa, basada no sentido de identificación e responsabilidade de cada parte en relación co resto de participantes.

Neste marco o espazo mais importante de cooperación Administración-Sociedade son as redes de actores públicos e privados, producíndose unha transformación nos papeles das autoridades públicas, co paso do exercicio xerárquico (goberno), a xestión de redes de actores individuais ou colectivos de diversa natureza (gobernanza).

Esta forma de facer políticas adáptase moito mellor os escenarios sociais complexos e dinámicos, que tería unha coordinación dificil dende un punto de vista tradiconal. Entre as ventaxas das estructuras en rede solense destacar a súa capacidade para fomentar a eficacia e a innovación, o que enlaza claramente con outros temas tratados neste curso, e elo porque:

Permiten acceder a unha variedade maior de fontes de información, ofrecen maiores oportunidades de aprendizaxe, ofrecen bases mais flexibles e estables para a coordinación e o aprendizaxe interactivo, representan mecanismos axeitados para a creación e o acceso o ceñecemento tácito.

Desta entre horizontal en contraste coas orgnizacións verticais e xerarquizadas, que promoven unhas relacións de igualdade entre os distintos actores e axentes sociais e actores e estructuras públicas, basandose na confianza e/ou a lealtade entre os integrantes da rede, que se alonxa dos mecanismos empregados polas burocracias (xerarquía).

As características definitorias das redes de gobernanza serian a existencia dunha estructura multicentrica, a interdependencia entre os actores e a tendenza a desenvolver procesos e alcanzar resultados de forma relacional.

Poderianse clasificar estas redes dacordo con seis dimensións básicas en base á ordenación elemental (densidade, hetereoxenidade e intensidade relacional), a institucionalización (estabilidade), función principal (centradas en problemas, profesionais, de productores, interadminstrativas), as relacións de poder, repartición de intereses e valores en liza, relacións da rede co seu entorno inmediato, todo esto danos idea de por donde vai o enfoque deste tipo de estructuras.

En canto o tipo de relacións de cooperación público-privado que conforman as redes de gobernanza, sempre falando dunha rede desigual (onde os actores da admnistración exercen maior poder), podense propoñer sete tipos de redes: coercitivas, utilitarias, clientelares , articuladas entorno a unha coalición, basadas na cooptación interesada e basadas en vinculos persoais (inclue as familiares ou nepóticas).

¿Cales serían os elementos actividades que favorecen o éxito na de redes por parte dos responsables públicos e/ou líderes?: o fomento de situacións de suma positiva (gañar/gañar), avaliar permanentemente e negociar solucións, posibilitar un marco para a acción cotidiana. Tamén: activar selectivamente a actores e recursos, limitar os costes de transacción, buscar o compromiso dos participantes da rede, velar pola calidade e apertura da interacción entre os actores da rede. Aquí  débense manexar duas habilidades: a de aunar forzas e a de alcanzar metas comunes.

¿Como pode orientarse estratéxicamente a rede?: Aqui interveñen duas dimensións: a xestión das relación internas da rede e a xestión da propia estructura da rede para axeitala as estratexias impulsadas polos responsalbes públicos e/ou líderes, influindo sobre os seguintes parámetros: Ordenación elemental, distribución de poder no seu interior, espacio das percepcións. Aquí resulta decisivo o papel vertebradlor das estructuras e actores públicos, e dos líderes políticos en particular.

A metodoloxía de análisis de redes (network analysis) tense desenvolvido moito nos últimos tempos, grazas o emprego combinado da teoría de grafos, os sociogramas e o tratamento de matrices, así como o perfeccionamento de aplicacións informáticas específicas para traballar con datos relacionais.

Entre os rasgos específicos desta metodoloxía están: utilización de datos relacionais, actores e accións percibidas como interdependentes, vinculos e relacións entre actores como canales de distribución, rede interpretado como espacio de oportunidades dos actores, estructura resultante entendida como rede de redes. Esto faina moi apta para aplicala o estudo das redes horizontais de gobernanza.

O artigo pasa a falar de dous ámbitos de aplicación da gobernanzada: O local e o supranacional.

Toma o ámbito local como como exemplo de cercanía os intereses do administrado, versatilidade e flexibilidade, posibilidade de inclusión, mentres que toma o ámbito supranacional da UE como exemplo de toma de decisions de altas complexidades de partida, que se resolven mediante a gobernanza e a xestión de redes, co fin de tomar decisións, nun ámbito de certo “deficit democrático” tolerado enfocadas a mellora paulatina da transparencia e a eficacia, no ambito dunha gobernanza multinivel.

Remata o artigo falando dos problemas dos sistemas de gobernanza:

1.- A tensión que se produce entre a complexidade do proceso decisional asociado os sistemas de gobernanza e os códigos normativos empregados para explicar e xustificar o goberno.

2.- A tendenza a difuminación da responsabilidades (accountability), debido a difuminación entre o público e o privado.

3.- A tensión persistente que se produce entre a tentación de intervir de forma obligatoria ou vinculante na regulación de conflictos e a dependenza da acción e aceptación por parte dos actores.

4.- Debe destacarse que ainda que os responsbles públicos e os líderes políticos desenvolvan as tareas apropiadas de coordinación, guia e integración de redes, os sistemas de gobernanza poden fracasar, por razón das tensión e os problemas coas organizacións da sociedade civil. Neste senso, os erros dos dirixentes, as diferencias de escala temporal e de horizontes e a gravidade dos conflictos sociais que teñan que enfrentar, poden poñer as bases do fracaso da bogernanza.

CALQUERA ACCIÓN DEBESE ABORDAR CON ILUSIÓN E ENERXÍA, PERO NON PODEMOS PERDER A PERSPECTIVA DE QUE SI, POLO QUE SEXA FRACASAMOS, CALQUERA FRACASO DEBE SER TOMADO COMO UNHA FORMA MOI VALIOSA DE APRENDIZAXE.